Implementación de CRM y modelos de gobierno eficaces en el nuevo panorama digital

Hacia un cliente conectado 2023 es el reciente informe de redk producido en colaboración con IDG Research que examina el panorama actual de consumo, cada vez más interconectado, y analiza los desafíos que presenta para las marcas. Tras encuestar a más de 100 empresas en Europa, el estudio determina que la transformación de CRM es ahora un imperativo estratégico para las organizaciones.

Esta semana continuamos con el repaso a las conclusiones del informe y nos centramos en los procesos internos de las empresas. Analizaremos el diseño de los nuevos sistemas de CRM, que debe estar centrado en los usuarios, y los modelos de gobierno más efectivos para llevar la transformación digital a buen puerto.

Los barreras internas para la madurez digital

Durante la presentación del estudio en Madrid, el director general de redk en España, Miguel Magán, analizó algunas de sus conclusiones junto al CEO y fundador de Xeoris, Juan Manuel Criado. En este coloquio, ambos reflexionaron sobre los motivos del atraso en materia de CRM de muchas compañías.

“Aunque el CRM es, para el 72 % de las empresas encuestadas, uno de los principales focos de mejora, muchas son reacias a dar el paso porque no se consideran preparadas”, señalaba Magán. Según el informe, muchos directivos siguen viendo los proyectos de transformación de CRM como meros proyectos de software. Además, las organizaciones siguen funcionando con modelos de trabajo anticuados, incompatibles con una implementación de este tipo.

Por tanto, hay que cambiar de mentalidad, tal y como explicó Criado: “La organización tiene que tener muy claro que esa transformación debe venir respaldada desde arriba si la estructura es vertical. Y, si se trata de una organización horizontal, hay que crear canales de colaboración”. En este sentido, el informe señala dos frentes muy claros para una transformación exitosa: orientar los cambios a las personas y definir un nuevo modelo de gobierno.

Centrar el diseño y la implementación en las personas

Para evitar dar palos de ciego, la transformación de CRM debe hacerse con unos objetivos de negocio claros en mente. Y, si queremos que la evolución tecnológica se traduzca en una mejora real del rendimiento, la clave son las personas.

A menudo, el personal de una compañía se queda estancado en sus rutinas y se niega a cambiar su modo de trabajar. En estos casos, la formación cobra especial importancia, pero también es esencial que se produzcan cambios en la cultura empresarial. Para lograr una participación activa de los equipos y la adopción completa de las nuevas herramientas, las empresas pueden tomar distintas medidas:

• Introducir opciones para que los trabajadores dejen feedback. De este modo, sentirán que forman parte del proceso de transformación.
• Ofrecerles apoyo durante el proyecto de transformación. Es importante ayudarlos durante la transición hacia sus nuevos roles, ya que para muchos puede ser complicado dejar atrás las tareas con las que se sentían cómodos.
• Designar equipos de trabajo multidisciplinares. Así se impulsa la colaboración entre departamentos y se evitan los silos de información durante la transformación.
• Contar con un equipo de gestión de personas y talento. Este se encargará de la comunicación con los equipos y de ofrecerles la información y el soporte que necesiten.

“Cambiar la forma de trabajar de los empleados arrastra cambios en cómo se organizan los equipos, las tareas que realizan, e incluso en sus incentivos”. (Hacia un cliente conectado, redk e IDG Research)

Un modelo de gobierno dividido en niveles

Cuando se siguen los criterios mencionados, despertar el interés por la transformación en todas las áreas de la organización es posible. No obstante, mantener este nivel de implicación a lo largo de todo el proceso es imposible sin una labor efectiva de gobernanza.

Si la transformación digital fuese un proceso meramente tecnológico, crear una oficina de gestión de proyectos sería suficiente. Sin embargo, dado que queremos colocar a las personas en el centro, es necesario definir un nuevo modelo de gobierno corporativo que abarque todo el ciclo de vida de la organización. En este sentido, el informe elaborado por redk e IDG Research recomienda una organización por niveles muy clara.

1. 1. 1. 1. El equipo directivo de la organización: se encarga de tomar las decisiones finales y designar al comité de transformación de CRM.
         2. El comité de transformación de CRM: es quien establece la visión de CRM a largo plazo y se asegura de que esté alineada con los objetivos empresariales. También patrocina y prioriza los proyectos y desbloquea los posibles problemas. Normalmente, debe reunirse una vez al mes, así como en otras ocasiones puntuales si es necesario.
         3. La oficina de gestión de proyectos Agile: coordina a los distintos equipos de trabajo y gestiona las entregas. Además, es quien debe presentar los resultados al comité y quien gestiona la integración de las herramientas en toda la empresa. Sus reuniones deben ser diarias y quincenales, en función del cometido.
         4. Distintos equipos de trabajo: cada uno debe encargarse de una tarea con el fin de completar los proyectos fijados. Existirán equipos de cumplimiento normativo, de desarrollo de software, de gestión del cambio, de ventas, de seguridad, de marketing y de atención al cliente.

Esta estructura piramidal ayuda a definir con claridad las labores de cada sector de la empresa y contribuye a no perder de vista los objetivos finales. Puedes acceder aquí al informe para ver con más profundidad las funciones de cada eslabón de la cadena.

“Una iniciativa de esta envergadura no puede ni debe entenderse como un proyecto único. Más bien, es un programa de proyectos que, si se realizan en la secuencia adecuada, pueden generar el valor que busca la empresa de forma sostenida”. (Hacia un cliente conectado, redk e IDG Research)

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